多做教練 少做仲裁

 

兩兄弟為了爭奪玩具，向父母告狀，大人該怎麼處理呢？

不外幾種方式：

1.聆聽兩兄弟訴說爭吵的緣由後，決定誰有優先權。

 

2.依照「哥哥要讓弟弟」或抽籤決定之類的家庭規則。

3.制訂一個新的遊戲規則，例如，先拿到玩具的人可以先玩，15分

鐘 後換人玩。

4.再去買一個玩具，兄弟各玩各的，井水不犯河水。

 

5.把小孩關在房內，想出解決之道才能出來，否則不准離開房間。

 

我相信，前四種應該是較常見的處理方式，第五種比較少見。 但

從培養孩子解決爭議的能力以及自我學習的角度來看， 父母最應

該採用的是第五種方法。

 

企業管理也有類似的現象。兩名幹部對某個決策爭議不下， 請求

主管裁決時，主管要怎麼處理？

 

最常見的處理方式不外乎下列幾種：

1.聽完兩面陳述以及徵詢之後，當場或事後做出決定。

 

2.遵循公司的某一個規則處理，如那位幹部要負比較大的決策後

果， 就採納他的意見。

 

3.基於對兩位部屬的平衡考慮，如上次採納甲幹部的意見， 這次

便採納乙幹部的意見。

 

4.想出一個新方案。

5.請兩位幹部自行解決爭議，取得共識後向長官報告。

 

一般而言，很少主管會採納第五種，但是， 從培養幹部解決問題能力的立場看，部屬之間有爭議時，

主管應該儘可能採取第五種處理方式。前四種方法中，

主管扮演仲裁的角色，但在第五種方法，則扮演教練的角色。

為什麼主管喜歡「跳入火線」解決紛爭， 而不是協助部屬自行解決問題呢？

 

這涉及兩個重要的心理因素： 一是權力慾，介入管理仲裁，才能顯示自己的權威地位；

一是恐懼心，害怕部屬的能力不足，無法適當解決問題。

從長遠看，主管採取第五種方式，或許會延宕決策的速度， 卻能提升幹部的溝通協調與決策能力，

也會強化公司的長期競爭力。

國際知名的ABB公司有一項人事政策，如果部屬之間有爭議，

來找主管做決定的次數超過三次， 那麼這兩個部屬至少有一人會被開除。

ABB會執行這樣嚴厲的人事政策， 主要是為了讓部屬學習溝通協調，並承擔做決策的責任。

 

然而，對主管而言，採納第五種方式並不是完全放手不管，

可以透過聆聽、提問的方式誘導部屬自行解決爭議。

 

換言之，為了培養部屬的學習能力，

主管應儘量扮演教練的角色， 淡化仲裁的角色。